如何評價一家企業(yè)的黨建高質(zhì)量與否？

在接受大河報·大河財立方記者專訪時，鄭州煤礦機械集團股份有限公司（以下簡稱鄭煤機）黨委書記、董事長焦承堯說，企業(yè)的高質(zhì)量黨建，最后的落腳點一定是企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

鄭煤機人在六十余年的改革發(fā)展歷程中，逐漸摸索出一套黨建“一二三四”工作法，引領(lǐng)著企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

2019年9月，習(xí)近平總書記到鄭煤機考察，鄭煤機人倍感振奮、更加努力。一年多過去了，鄭煤機重新研判引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的方向和舉措，持續(xù)深化體制機制改革，取得了階段性成果。

今年，鄭煤機完成了新一輪“混改”，更加貼近市場。放眼未來，焦承堯表示，還需要不斷地創(chuàng)新、變革，努力將鄭煤機打造成為世界一流企業(yè)。

結(jié)合黨建“一二三四”工作法

打好“三大戰(zhàn)役”

6月7日，在接受大河報·大河財立方記者專訪時，焦承堯回憶起2019年習(xí)近平總書記到鄭煤機考察的情景。這次考察，給了鄭煤機人極大的信心。而去年突如其來的疫情，檢驗了鄭煤機黨建的成色。

2020年，鄭煤機全年營收達到265.19億元，同比增長3.10%；歸屬于上市公司股東的凈利潤12.39億元，同比增長19.12%。

焦承堯結(jié)合著黨建“一二三四”工作法說，黨建一定是與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系的。

比如，工作法中的“一”是堅定一個目標(biāo)——發(fā)展；“二”是兩個一以貫之，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)一以貫之，堅持市場化道路、市場化方向一以貫之；“三”是三大工程，陽光工程、清風(fēng)工程、溫暖工程；“四”是四同建設(shè)，其中的“同一目標(biāo)”“同一考核體系”，指的是基層黨組織的工作與行政工作同一個目標(biāo)布置、同一個考核指標(biāo)體系。

“拿考核來說，黨建工作、經(jīng)濟發(fā)展指標(biāo)兩者是不可分割的，要同步考核。”焦承堯說。

今年開展的黨史學(xué)習(xí)教育，連同黨建“一二三四”工作法一道，使鄭煤機的黨建內(nèi)涵更為豐富。

“學(xué)黨史不是為了學(xué)而學(xué)，而是要深刻汲取黨史中的精神力量，結(jié)合企業(yè)自身實際情況，把開展黨史學(xué)習(xí)教育落實到實際行動中去；也不是走過場、搞形式，而是結(jié)合實際真抓實干，要開創(chuàng)新的局面，要擼起袖子加油干，以企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展成果來檢驗黨史學(xué)習(xí)教育成效。”焦承堯說。

他以中國革命最后通過三大戰(zhàn)役取得勝利舉例說，這折射到企業(yè)，可以把當(dāng)前企業(yè)所面臨的形勢以及所要做的工作歸結(jié)為“三大戰(zhàn)役”，分別是煤機板塊戰(zhàn)役、汽車零部件戰(zhàn)役、數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役。

“這三大戰(zhàn)役對于鄭煤機而言，其難度和重要性不言而喻。針對這三大戰(zhàn)役，我們也將集中優(yōu)勢兵力，整合內(nèi)外資源，持續(xù)推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。”他說。

改革“先鋒”持續(xù)改革，

鄭煤機組織架構(gòu)市場化再進一步

“我們圍繞總書記重要講話精神，重新研判引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的方向和舉措，持續(xù)深化體制機制改革，重新梳理了各個業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過一年多的努力，取得了階段性成果。”焦承堯告訴記者。

這一成果，首先反映在市場化組織架構(gòu)不斷完善上。

鄭煤機是一家具有自我革新基因的企業(yè)?；赝浣陙淼母母锇l(fā)展歷程，可概況為“三部曲”：改革機制“活下來”，改革體制“活起來”，全面深化改革、轉(zhuǎn)型升級“強起來”。

歷經(jīng)改革“三部曲”，鄭煤機營業(yè)收入從2000年的1.25億元增長到2012年的行業(yè)最高點120億元，凈利潤從2000年嚴(yán)重虧損到2012年實現(xiàn)盈利16億元，其后市場雖有起伏，但始終保持了煤機行業(yè)最高營業(yè)收入和最好盈利水平。去年，全年營收達到265.19億元。

“堅持市場化方向，持續(xù)深化改革，是鄭煤機發(fā)展的關(guān)鍵一招，沿用至今。”焦承堯說。

作為鄭煤機的掌舵人，焦承堯有著強烈的危機意識，也更具全局視野。

他坦承，過去因為體制機制的改革，確實為企業(yè)帶來了發(fā)展，但當(dāng)時的競爭對手是國企和軍工企業(yè)，而今天的競爭對手早已經(jīng)變成國際巨頭、大型民企、上市公司。“鄭煤機雖然也是一個混合所有制企業(yè)，但是還不徹底，‘混’是手段，‘改’才是目的，改的是市場化的決策。”

說干就干。2021年，鄭煤機完成了新一輪“混改”。

“這次改革的核心是從‘管人管事管資產(chǎn)’向‘管資本’為主的運營模式轉(zhuǎn)變，給我們帶來了根本性的變化。也只有如此，才能‘聽得見炮火、看得見對手’，以‘國有（企業(yè)）的實力+民營（企業(yè)）的活力+民企的效率’，提升企業(yè)市場競爭力。”焦承堯說，未來，鄭煤機所有的激勵制度、人才引進都將是市場化的，這是必須要面對的形勢。

未來繼續(xù)創(chuàng)新變革，

努力打造世界一流企業(yè)

一年多時間內(nèi)取得的成果，還反映在鄭煤機重新梳理明晰了煤機板塊新一輪發(fā)展戰(zhàn)略。即，智能化、成套化、國際化、社會化。

深入推進煤機板塊“四化”的同時，還可以看到，亞新科集團踐行著“高端化、專業(yè)化、國際化、梯度化”發(fā)展戰(zhàn)略，SEG 推動著變革和電氣化發(fā)展戰(zhàn)略，芝麻街強化了“科創(chuàng)+文創(chuàng)”雙創(chuàng)產(chǎn)業(yè)園戰(zhàn)略。

如今，鄭煤機人對未來之路看得更加明晰。

“我們將加快自主創(chuàng)新，打造具有世界影響力的智能高端裝備制造企業(yè)。”這是鄭煤機下一步改革的方向和重點之一。

焦承堯透露，煤機業(yè)務(wù)方面，鄭煤機將抓住全球煤機產(chǎn)業(yè)處于整合期并向中國轉(zhuǎn)移的機遇，加快煤機板塊“四化”戰(zhàn)略實施，整合國際煤機行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，努力打造世界一流企業(yè)。

在另一大業(yè)務(wù)板塊——汽車零部件業(yè)務(wù)方面，鄭煤機的思路一是推動汽車零部件產(chǎn)業(yè)向節(jié)能環(huán)保乃至新能源轉(zhuǎn)型，二是在汽車舒適化、輕量化領(lǐng)域努力掌握核心技術(shù)，承接國際產(chǎn)業(yè)和資本轉(zhuǎn)移。同時，由機械向機電一體化轉(zhuǎn)型，由零件向部件乃至系統(tǒng)集成轉(zhuǎn)型，努力將企業(yè)打造成為全球一流的汽車電氣化系統(tǒng)解決方案提供商。

焦承堯告訴大河報·大河財立方記者，在傳統(tǒng)汽車零部件領(lǐng)域，鄭煤機要在規(guī)模、成本、質(zhì)量上實現(xiàn)新的突破，同時期望能夠進入新能源汽車零部件領(lǐng)域，“希望我們也有一席之地，也能分一杯羹”。

完成2021年的新一輪“混改”，并不是終點。

焦承堯表示，鄭煤機將以混合所有制改革為契機，建立更加適應(yīng)市場的運營模式，將繼續(xù)以堅決當(dāng)好國資國企改革的試驗平臺為己任，以不斷推進企業(yè)的市場化程度和高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)，持續(xù)踐行以“管資本”為主的運營新模式，為企業(yè)發(fā)展提供更大的空間和活力。

當(dāng)前，人力資源已經(jīng)成為影響企業(yè)發(fā)展的核心資源之一，是未來企業(yè)競爭的“必爭之地”。鄭煤機也已經(jīng)明確，要建立立足全球的人力資源管理體系與薪酬激勵體系。

在采訪的最后，焦承堯又回到黨建的話題?？梢钥闯鰜?，雖然黨建工作取得了豐碩成果，但鄭煤機人并不滿足。

焦承堯表示，新一輪混合所有制改革完成后，將按照“兼顧歷史、立足現(xiàn)實、面向未來”的理念，結(jié)合鄭煤機的實際情況繼續(xù)開拓創(chuàng)新，持續(xù)開展有益探索，“動腦筋，琢磨著走自己的路”，探索一條適合鄭煤機混改后能夠持續(xù)和長遠促進企業(yè)發(fā)展的黨的建設(shè)的路子。