今年第二季度，鄭州煤礦機械集團股份有限公司（簡稱“鄭煤機”）向美國客戶供應(yīng)綜合機械化成套液壓支架項目成功簽約，標(biāo)志著中國煤機制造實現(xiàn)了美國高端市場零的突破。

    在打造民族裝備制造品牌這條路上，這家始建于1958年的“老國企”，已經(jīng)進行了長達半個多世紀(jì)的探索。鄭煤機用40多年的實踐證明了墨守成規(guī)不可能長期繁榮。2000年以來，她又用實踐證明，只有不斷改革創(chuàng)新，向企業(yè)注入新活力，才能促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

    2016年，盡管煤炭行業(yè)形勢不盡如人意，但鄭煤機——這家我國煤機行業(yè)唯一的A+H股兩地上市公司產(chǎn)品市場占有率仍穩(wěn)居行業(yè)龍頭地位，主要經(jīng)濟指標(biāo)絕對值仍是行業(yè)最高水平。而在16年前，她還是一個瀕臨破產(chǎn)的“爛攤子”。

    這16年，鄭煤機究竟發(fā)生了什么?

產(chǎn)權(quán)制度改革：決定企業(yè)命運的關(guān)鍵

    1993年至2000年，是中國煤炭行業(yè)最困難的8年，鄭煤機職工工資不能足額發(fā)放，有著多年技術(shù)經(jīng)驗的人才大量流失，鄭煤機在死亡線上掙扎。2000年，37歲的焦承堯出任鄭煤機新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子“一把手”。

    “企業(yè)管不好，經(jīng)營搞不好，技術(shù)人員外流，何談創(chuàng)新，何談民族品牌？”回想起當(dāng)年的處境，鄭煤機董事長焦承堯仍然感慨萬千，“首先要把企業(yè)效益搞上去，人才留下來，這樣創(chuàng)新才有支撐，民族品牌才有出路。”

    沒有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，就沒有企業(yè)發(fā)展的活力。2000年以來，焦承堯帶領(lǐng)鄭煤機領(lǐng)導(dǎo)班子緊抓機遇，突破傳統(tǒng)觀念束縛，打破思想藩籬，堅持探索和嘗試保持企業(yè)永續(xù)創(chuàng)新能力的體制，將產(chǎn)權(quán)多元化作為企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。

    鄭煤機產(chǎn)權(quán)混合多元的主要歷程：2002年鄭煤機實施公司制改革，從傳統(tǒng)工廠改制為國有獨資的有限責(zé)任公司；2006年鄭煤機實施主業(yè)、輔業(yè)分離，并引入了職工持股，改制為國有占51%、職工股占49%的國有控股公司；2008年完成股份制改造，形成國有、社會投資機構(gòu)、核心員工持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)；2010年A股上市；2012年H股上市。

    當(dāng)前，鄭煤機股權(quán)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了混合多元，形成了國有相對控股、境內(nèi)外社會公眾股、企業(yè)核心骨干持股相結(jié)合的較為科學(xué)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司治理架構(gòu)。

    主輔分離、輔業(yè)改制也是鄭煤機產(chǎn)權(quán)制度改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項重要內(nèi)容。鄭煤機以合法合規(guī)和市場化為指導(dǎo)原則，逐步將輔業(yè)全部剝離推向市場。一是將中小學(xué)、技校剝離給當(dāng)?shù)卣?，政府將其培育成了較好的教育資源；二是對物業(yè)公司、職工醫(yī)院、幼兒園進行改制，按照“人隨資產(chǎn)走”的原則，約100人參與改制，并同步引入管理層和職工持股，鄭煤機僅參股10%-20%，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的混合多元。

    改制后，鄭煤機不參與輔業(yè)單位的日常經(jīng)營，完全依靠其自身體制、機制優(yōu)勢自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。目前，鄭煤機幼兒園已發(fā)展成為一個總校、三個分校的幼兒園集團，并升級為河南省級示范幼兒園；職工醫(yī)院已發(fā)展成為具有較大周邊影響力和輻射力的社區(qū)醫(yī)院；物業(yè)公司實現(xiàn)經(jīng)營收支平衡。

    鄭煤機通過剝離企業(yè)辦社會職能：一方面讓鄭煤機的主業(yè)輕裝上陣，真正參與市場競爭，為主業(yè)做強、做大提供先決條件。另一方面，輔業(yè)企業(yè)獲得自主經(jīng)營權(quán)。通過市場化手段盤活了資源，不僅減輕了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，還讓企業(yè)的資源效力得到充分釋放。

    以產(chǎn)權(quán)制度改革為主的體制改革，讓企業(yè)煥發(fā)了活力。鄭煤機主要經(jīng)濟指標(biāo)從2000年營業(yè)收入不足1億元到2012年的120億元；從嚴(yán)重虧損到2012年19億元利潤；國有股權(quán)對應(yīng)凈資產(chǎn)：2000年為負(fù)值，2006年改制前約4100萬元，2015年底為30.93億元。2008年以來累計向股東分紅13.47億元，其中通過國有資本預(yù)算向政府繳納紅利約4.7億元；2000年至2015年累計上繳稅金近50億元；企業(yè)職工年收入由2000年的5554元增長到2015年的5.54萬元，在實現(xiàn)自身發(fā)展的同時也向股東、向社會做出了應(yīng)有的貢獻。

    鄭煤機通過十余年的探索，能夠使鄭煤機從資不抵債、瀕臨崩潰破產(chǎn)邊緣蛻變成為行業(yè)龍頭，源于兩項改革：一是不斷推進了以產(chǎn)權(quán)混合多元、核心員工持股的體制方面的改革；二是持續(xù)深化了以企業(yè)內(nèi)部三項制度改革為主要內(nèi)容的運營機制改革。

    鑒于鄭煤機過去改革經(jīng)驗的成功做法，也為鞭策鄭煤機當(dāng)前新一輪國企改革方面探索新經(jīng)驗，河南省政府國資委早在2014年9月將鄭煤機列為河南省首批“混合所有制改革”“職業(yè)經(jīng)理人改革”試點單位，并大力支持鄭煤機在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，嵌入員工持股計劃。2015年8月以鄭煤機為依托，組建了河南省首家國有資本投資運營公司——河南機械裝備投資集團。

運營機制改革：市場化選人用人，激活一江春水

    2000年以來，鄭煤機在推行產(chǎn)權(quán)制度改革的同時，持續(xù)深化以“分配制度、干部制度、用工制度”為主要內(nèi)容的三項制度改革，使鄭煤機運營機制不斷向市場化靠攏。

    分配改革：打破大鍋飯、一刀切，按照市場經(jīng)濟規(guī)律改革技術(shù)、銷售、管理人員及一線工人的分配方式。提出“三個一線”的概念，即技術(shù)一線、銷售一線和生產(chǎn)一線。在技術(shù)一線人員中實施“協(xié)議工資制”和“項目工資制”相結(jié)合的分配制度；在銷售一線人員中實施“提成工資制”，即零起薪，按照合同訂貨額和回款總額按合理比例提成；在生產(chǎn)一線員工中實施零起薪的“計件工資制” 和“單元日工資制”；在管理人員中按照崗位職責(zé)和壓力等指標(biāo)，實施“崗薪制” ，一崗一薪，易崗易薪。 

    人事改革：打破鐵飯碗，推進以“競聘制、崗薪制、任期制、末位淘汰制”為主要內(nèi)容的干部制度改革，形成“能者上、庸者下”的氛圍。

    第一，競聘制。干部每兩年一屆，屆滿全部下崗，除個別特殊崗位外，面向全公司公開招標(biāo)競聘。其意義在于：解決了干部能上的問題;給干部以壓力、督促干部不斷提升學(xué)習(xí)和管理能力，保持干部隊伍的活力和斗志。

    第二，任期制。中層干部任期一屆兩年，兩年到期必須下崗重新競聘；同一人在同一崗位最多三屆，屆滿后不得再競聘本崗位。其意義在于：解決干部能下的問題和任職交流、創(chuàng)新的問題。

    第三，崗薪制。一崗一薪，易崗易薪，同時薪金的考核與發(fā)放與當(dāng)年和上一年任務(wù)指標(biāo)的完成及增量情況直接掛鉤。其意義在于：以崗位為基礎(chǔ)確定收入，以指標(biāo)任務(wù)的增量體現(xiàn)收入的增量。

    第四，末位淘汰制。年終考核結(jié)果排在末位的干部，自然退出中層崗位，且易崗易薪。其意義在于：解決干部持續(xù)保持競爭的問題。

    干部制度改革幫助鄭煤機從制度層面解決了傳統(tǒng)國有企業(yè)干部體系中終身制、級別制等問題。鄭煤機通過干部制度改革將“市場法則和企業(yè)運營壓力”直接傳導(dǎo)給各級管理者，通過優(yōu)勝劣汰，加快干部交流速度，使干部隊伍持續(xù)保持創(chuàng)新與活力。

    2012年初，在河南省政府國資委支持下，鄭煤機將干部“四制”推廣到集團公司高管層，總經(jīng)理、副總經(jīng)理開展競聘上崗。2014年初，河南省政府國資委支持鄭煤機在省管企業(yè)中率先試點“職業(yè)經(jīng)理人制度”，當(dāng)年引入職業(yè)經(jīng)理人一名。2015年初，河南省政府國資委支持鄭煤機董事會面向社會選聘新一屆經(jīng)理層，經(jīng)理層全部按照職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘和管理。

    用工制度：鄭煤機根據(jù)市場形勢、生產(chǎn)任務(wù)和工作量迅速調(diào)整用工數(shù)量。從2000年企業(yè)資不抵債時人才大量流失，到2012年底銷售收入突破百億時的近五千人，再到如今受煤炭行業(yè)形勢持續(xù)下行導(dǎo)致生產(chǎn)任務(wù)大幅縮減時的不足三千人，基本實現(xiàn)了用工總量隨生產(chǎn)任務(wù)飽和度動態(tài)優(yōu)化、調(diào)整，鄭煤機徹底擺脫了員工能進不能出的國企困局。

    2016年上半年，鄭煤機在2015年減員19.1%的基礎(chǔ)上，再減員9.7%，進一步降本增效，且得到員工認(rèn)同，企業(yè)干部員工隊伍和諧穩(wěn)定。

技術(shù)創(chuàng)新：推動鄭煤機沖向行業(yè)之巔的引擎

    產(chǎn)權(quán)制度和用人機制的改革，為鄭煤機的自主創(chuàng)新打下了堅實的基礎(chǔ)。鄭煤機黨委書記向家雨說：“2000年以來，通過改革，鄭煤機經(jīng)濟效益一年上一個臺階，原來流失的技術(shù)人員又實現(xiàn)回流，這為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新帶來了積極影響。”

    2004年，鄭煤機開始嘗試以替代進口為目標(biāo)的“高端液壓支架國產(chǎn)化”研究，2005年率先為晉城煤業(yè)集團研制生產(chǎn)了5.5米大采高液壓支架，開了高端液壓支架國產(chǎn)化的先河。

    2005年，鄭煤機與中國神華集團簽署了液壓支架采購合同，開始打破國際煤機巨頭對中國高端煤礦綜采裝備的全面壟斷局面；全球6米以上大采高液壓支架均由鄭煤機率先研發(fā)生產(chǎn)，6.2米，6.3米，7米，7.2米，8米，8.8米??中國液壓支架新高度不斷在鄭煤機誕生。

    也正是自2005年起，DBT、JOY兩大國際煤機巨頭從100%控制中國高端液壓支架市場的局面，因鄭煤機的存在逐步完全失去了中國液壓支架市場份額。而且，鄭煤機的產(chǎn)品則先后打進了俄羅斯、土耳其、印度、越南、澳大利亞、美國等國際市場，鄭煤機與國際煤機巨頭在國際市場同臺競技。

    攻克液壓支架最核心技術(shù)——電液控制系統(tǒng)是2007年時任中共中央總書記胡錦濤視察鄭煤機時，給鄭煤機布置的任務(wù)。掌握電液控制技術(shù)也是國內(nèi)液壓支架生產(chǎn)企業(yè)提升核心競爭力、放手參與國際競爭的必要條件。

    鄭煤機集團通過產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合方式，聯(lián)合華中科技大學(xué)、中國礦業(yè)大學(xué)和平煤集團等單位，開展聯(lián)合攻關(guān)，以生產(chǎn)環(huán)節(jié)作為實踐手段，確保電液控制技術(shù)開發(fā)的目標(biāo)導(dǎo)向性和實用性。

    2009年11月，鄭煤機電液控制系統(tǒng)研制成功，意味著鄭煤機攻克了液壓支架最后一個技術(shù)壁壘，我國擁有了具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品。該成果提升了我國液壓支架產(chǎn)品的核心競爭力，整體技術(shù)達到國際先進水平。

    2015年，鄭煤機在薄煤層自動化開采、工作面集中控制和云監(jiān)控平臺搭建、超大采高（8.8米支架）智能化控制方面實現(xiàn)攻關(guān)突破。其中，8.8米液壓支架是目前世界上工作阻力最大、支護高度最高、配套生產(chǎn)能力最大、智能化技術(shù)最先進的支架，多項關(guān)鍵技術(shù)均為世界首創(chuàng)。它代表著煤機行業(yè)新的技術(shù)巔峰，是鄭煤機又一次引領(lǐng)世界綜采裝備技術(shù)潮流的大膽實踐和創(chuàng)舉。

    站在技術(shù)之巔回望，是鄭煤機對科技創(chuàng)新的高度重視。據(jù)了解，僅高新技術(shù)研發(fā)體系的建設(shè)，鄭煤機就陸續(xù)投入4億多元。當(dāng)前，鄭煤機具有完善的技術(shù)創(chuàng)新體系，擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心、企業(yè)博士后科研工作站、河南省煤礦支護裝備工程技術(shù)研究中心等科研創(chuàng)新平臺，是國家創(chuàng)新型企業(yè)、國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)。

商業(yè)模式創(chuàng)新：引領(lǐng)市場規(guī)則的法寶

    鄭煤機大膽創(chuàng)新市場銷售模式，從之前單一的產(chǎn)品銷售到設(shè)備成套銷售、全壽命管理專業(yè)化服務(wù)、全過程服務(wù)、融資租賃、帶設(shè)備達產(chǎn)等多元化營銷模式，國際市場方面推廣承包達產(chǎn)模式，贏得了合作伙伴的青睞。尤其是鄭煤機在全國率先提出并推廣的“煤機4S店”服務(wù)模式，將設(shè)備銷售之后的維護保養(yǎng)、維修、大修等納入服務(wù)范圍，實現(xiàn)設(shè)備全壽命管理專業(yè)化服務(wù)，為客戶創(chuàng)造了價值，為公司開辟了利潤源。鄭煤機專司煤機4S服務(wù)的子公司鄭州速達公司，于2015年8月實現(xiàn)新三板掛牌上市（速達股份）。

    此外，鄭煤機先后推進精益管理和阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)，以提升在國際市場的競爭力。精益管理可有效減少企業(yè)生產(chǎn)所占用資源，降低企業(yè)管理和運營成本；阿米巴經(jīng)營模型，可構(gòu)建經(jīng)營者管理系統(tǒng)平臺，劃小核算組織，確立與市場直接掛鉤的核算制度，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：持續(xù)發(fā)展的必由之路

    自2012年下半年以來，煤炭行業(yè)形勢急轉(zhuǎn)直下，煤機行業(yè)全線虧損。在此背景下，鄭煤機的業(yè)績也受到?jīng)_擊。

    “鄭煤機長期處在煤機領(lǐng)域，單一產(chǎn)業(yè)很難抵御行業(yè)波動的風(fēng)險,也很難突破企業(yè)的發(fā)展瓶頸。”鄭煤機領(lǐng)導(dǎo)班子對鄭煤機面臨的問題做出了清晰判斷，“如果不尋找新的經(jīng)濟增長領(lǐng)域、謀求轉(zhuǎn)型，鄭煤機依然將隨著煤炭行業(yè)的波動而波動。”

    困則思變。在深化國有工業(yè)企業(yè)改革大背景下，鄭煤機確定了“戰(zhàn)略定位國際化、公司治理市場化、產(chǎn)業(yè)布局多元化、人力資源全球化”新一輪發(fā)展戰(zhàn)略。鄭煤機按照“可以離開行業(yè)，但不離開專業(yè)，尋找、進入有增長的規(guī)模容量機械制造行業(yè)”的原則篩選轉(zhuǎn)型領(lǐng)域。

    經(jīng)過廣泛調(diào)研和深入研究，鄭煤機選擇了以高起點、高標(biāo)準(zhǔn)切入汽車零部件制造行業(yè)。此次收購?fù)瓿珊?，鄭煤機將進入汽車核心零部件領(lǐng)域，主營業(yè)務(wù)將新增汽車零部件業(yè)務(wù)板塊，實現(xiàn)煤機產(chǎn)業(yè)、汽車零部件產(chǎn)業(yè)“雙輪驅(qū)動”。進軍汽車零部件領(lǐng)域，只是鄭煤機拓展業(yè)務(wù)板塊、推進轉(zhuǎn)型發(fā)展的其中一步。

    鄭煤機還布局了工業(yè)服務(wù)板塊：以煤機配件供應(yīng)、維修服務(wù)、綜采設(shè)備專業(yè)化服務(wù)、存量設(shè)備租賃中介服務(wù)為基礎(chǔ)和支柱，逐步進軍煤礦機械、工程機械等多個行業(yè)的膠管、密封件領(lǐng)域。

    在“中國制造2025”和“工業(yè)4.0”背景下，鄭煤機將以生產(chǎn)線自動化、智能化改造升級為契機，借助國際高端工業(yè)自動化開發(fā)團隊，培養(yǎng)、打造一支專業(yè)隊伍，以“交鑰匙”工程模式為制造業(yè)企業(yè)提供全套自動化、智能化解決方案，打造工業(yè)智能制造板塊。

    依據(jù)自身優(yōu)勢，鄭煤機規(guī)劃的金融投資板塊也將隨著改革的深入推進，逐步由藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實。

    發(fā)展藍圖繪就，改革號角吹響。“未來，我們將持續(xù)深化改革創(chuàng)新，努力將‘鄭煤機’打造成世界一流的高端煤機裝備和服務(wù)品牌，以邁入汽車零部件行業(yè)為契機，為河南先進制造業(yè)大省計劃和我國裝備制造業(yè)整體水平的提升貢獻力量。”焦承堯說。

（來源：2016年9月19日《企業(yè)觀察報》）