【編者按】國企改革是篇大文章。黨的十八大以來，中央出臺一系列深化國有企業(yè)改革的政策意見，為國企改革指明方向。河南推進(jìn)國企改革“蹄急步穩(wěn)”：2014年開始試點混合所有制改革、2015年頂層設(shè)計“1﹢N”政策體系、2016年政府報告強調(diào)“大力推進(jìn)”……系列舉措的“療效如何”？有哪些經(jīng)驗和不足？在中國共產(chǎn)黨河南省第十次代表大會召開前夕，人民網(wǎng)記者深入企業(yè)，記錄河南國企改革的生動實踐，展示“破繭成蝶”的顯著成果。

上圖為鄭煤機(jī)生產(chǎn)車間焊接機(jī)器人群

    “安鋼上半年實現(xiàn)整體扭虧為盈8126萬元”，今年年中的這條新聞引起全國國企同行的關(guān)注。而4年前的安鋼虧損高達(dá)35億元，被評為全國“十大敗家子企業(yè)”之一，幾萬名職工生存堪憂。

    安鋼“蝶變”為河南國企改革點燃激情。事實上，2015年河南國有控股工業(yè)企業(yè)營業(yè)收入比上年下降6.8%、利潤下降89%、凈利潤率不到0.3%。

    如何啃下“硬骨頭”？今年初，河南省政府工作報告明確提出，要加快國有企業(yè)改革三項試點，實施國有企業(yè)功能分類，建立國有資產(chǎn)出資人監(jiān)管權(quán)力和責(zé)任清單，繼續(xù)剝離國有企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題。

    河南省委書記謝伏瞻指出，深化國有工業(yè)企業(yè)改革，是解決國有工業(yè)企業(yè)當(dāng)前困難，促進(jìn)國有工業(yè)企業(yè)煥發(fā)活力、重整旗鼓、持續(xù)健康發(fā)展的迫切需要，是貫徹落實中央關(guān)于推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要求的一項重要內(nèi)容，是防范區(qū)域性金融風(fēng)險的重要舉措，也是推動我省經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級、穩(wěn)增長調(diào)結(jié)構(gòu)的必由之路。

    在產(chǎn)權(quán)上求突破，推進(jìn)混合所有制改革；在結(jié)構(gòu)上做文章，化解過剩產(chǎn)能，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級；以黨建為“靈魂”，為企業(yè)解圍脫困提供強大精神動力。

    中原大地正在打響國企生存之戰(zhàn)。

從產(chǎn)權(quán)上求突破：推進(jìn)混合所有制改革，打破“新三鐵”

    在河南省國資委主任、黨委副書記李濤看來，河南國企改革面臨的首要問題是“產(chǎn)權(quán)單一，一股獨大”造成的“一言堂”、“大企業(yè)病”。從根本上解決這種頑疾，混合所有制改革是中心。

    10月18日，裝載鄭州煤礦機(jī)械集團(tuán)股份有限公司（下稱鄭煤機(jī)）液壓支架的貨輪駛出上海港，中國煤機(jī)制造進(jìn)軍美國高端市場又邁進(jìn)一步。

    然而這家成立于1958年的“老字號”國企曾一度瀕臨絕境。

    “形勢倒逼改革，不改要死，改革還有一線生機(jī)。”鄭煤機(jī)副總經(jīng)理張海斌說。

    20世紀(jì)90年代中后期，不少人對鄭煤機(jī)的印象是“全省的一顆定時炸彈”。資產(chǎn)負(fù)債率超過117%，職工工資拖欠8個月，職工10年的醫(yī)藥費無法報銷……企業(yè)幾近崩潰，隨時可能破產(chǎn)。

    “那時省里要給鄭煤機(jī)派領(lǐng)導(dǎo)，提高一個行政級別都沒人愿意來干一把手。工資發(fā)不出來，員工撿菜葉子吃?？蛻魜砹藳]錢招待，就賣廢料。” 張海斌說。

    內(nèi)外壓力焦灼下，2002年鄭煤機(jī)開始改革產(chǎn)權(quán)制度，從國有工廠轉(zhuǎn)變?yōu)橛邢挢?zé)任公司。

    “沒有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，就沒有企業(yè)發(fā)展的活力。”臨危受命的鄭煤機(jī)董事長焦承堯說。

    2006年，鄭煤機(jī)開始員工持股改革，國有股占51%、職工股占49%。此舉激發(fā)了員工的主人翁意識，企業(yè)連續(xù)兩年經(jīng)營收入翻倍增長。

    嘗到甜頭的鄭煤機(jī)加快了混合所有制改造的步伐。2008年，鄭煤機(jī)完成股份制改造，形成國有、社會投資機(jī)構(gòu)、核心員工持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)。2010年，公司在A股上市，2012年H股上市。

    在產(chǎn)權(quán)改革的同時，2000年以來，鄭煤機(jī)深化以“分配制度、干部制度、用工制度”為主要內(nèi)容的三項制度改革，打破“職工能進(jìn)不能出、工資能漲不能降、干部能上不能下”的“新三鐵”。

    一大批有能力的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。“在我們單位，當(dāng)官不用找人，當(dāng)官不用送禮，就是壓力太大。”張幸福說，85年出生的他，如今已是分廠的一名副廠長。

    中國煤炭的“黃金十年”，放大了鄭煤機(jī)體制機(jī)制改革的成果。2000年企業(yè)營業(yè)收入不足1億元，2012年達(dá)到120億元。短短十余年，鄭煤機(jī)從瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)變成了行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，一家企業(yè)利潤占行業(yè)的60%以上。

    鄭煤機(jī)的 “混改”經(jīng)驗，正驗證了改革是決定企業(yè)命運的“關(guān)鍵一著”。河南省省長陳潤兒表示，改革為企業(yè)帶來的巨大紅利，解決改革推進(jìn)中的困惑、難題，還要靠深化改革，在現(xiàn)階段的重點是要加快發(fā)展混合所有制，提升國有企業(yè)競爭力。

    目前，包括鄭煤機(jī)在內(nèi)的8家國有企業(yè)正在強力推進(jìn)所有制改革。

在結(jié)構(gòu)上做文章：去掉舊產(chǎn)能 ，轉(zhuǎn)型增動力

    去產(chǎn)能、調(diào)結(jié)構(gòu)，迫在眉睫。河南省大型國有工業(yè)企業(yè)主要集中在能源原材料行業(yè)，以“三煤一鋼”為代表的國有工業(yè)企業(yè)，資產(chǎn)、營業(yè)收入分別占省管國有企業(yè)的52.2%、82.2%，存在問題和矛盾最為突出。

    伴著連綿秋雨，記者來到中國平煤神馬集團(tuán)七礦。功能齊全的辦公區(qū)人去樓空；在作業(yè)區(qū)的井口已被填封，再不見煤礦工人忙碌的身影。這座位于平頂山市區(qū)的煤礦曾是我國第一批大型煤礦，在它服役59個年頭侯退出歷史舞臺。

    七礦是今年平煤神馬集團(tuán)淘汰落后產(chǎn)能計劃關(guān)閉的礦井之一。作為河南大型國企“三煤一鋼”成員，擁有23萬名員工的平煤神馬集團(tuán)的改革顯得尤為不易。

    今年以來，平煤神馬集團(tuán)加快推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的步伐，截至9月30日，該集團(tuán)關(guān)閉12對礦井，退出產(chǎn)能438萬噸，提前完成“去產(chǎn)能”任務(wù)。

    礦關(guān)了，人走了，企業(yè)未來發(fā)展怎么辦？在去產(chǎn)能的同時，平煤神馬集團(tuán)著力轉(zhuǎn)型升級，煤焦化工、尼龍化工、鹽化工協(xié)同發(fā)展的循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)體系成為未來的新動力，徹底改變了單一煤炭生產(chǎn)局面，形成了有別于國內(nèi)其他煤炭企業(yè)的獨特優(yōu)勢。

    “目前全行業(yè)只有我們打通了‘煤—焦—焦?fàn)t煤氣—氫氣—硅烷—光伏’的產(chǎn)業(yè)鏈條。我們在焦化、尼龍化工行業(yè)擁有多項世界領(lǐng)先技術(shù)，這也是我們轉(zhuǎn)型升級的依仗。”平煤神馬集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部主任工程師范新川說。

    集團(tuán)下屬的首山焦化公司生產(chǎn)的硅烷產(chǎn)品純度達(dá)到99.99999%的全球最高水平。自成立以來，首山焦化公司年年盈利，累計實現(xiàn)利潤12億元。2015年，國內(nèi)大多數(shù)焦化企業(yè)生產(chǎn)減量、產(chǎn)品滯銷、全線虧損，該公司仍然做到了滿負(fù)荷生產(chǎn)，逆勢實現(xiàn)利潤1.7億元。

    “目前非煤產(chǎn)業(yè)收入已占到全集團(tuán)的80%。未來我們還將削減煤業(yè)比例，加大技術(shù)研發(fā)力度，走出一條大型能源化工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的新路徑。” 范新川說。

以黨建為“靈魂”：國企要改好，黨建少不了

    行業(yè)低迷、企業(yè)虧損、士氣低落，沒了精、氣、神，國企“老大哥”如何翻身？

    10月10日至11日在北京召開的全國國有企業(yè)黨建工作會議，安鋼鐵給出了答案：“四個三”黨建工作法。

    “它是安鋼面對生存危機(jī)，在實踐中摸索出來的行之有效的工作方法。其核心是黨委要在企業(yè)發(fā)展中切實發(fā)揮黨組織的政治優(yōu)勢和‘主心骨’作用，鞏固黨在企業(yè)的執(zhí)政基礎(chǔ)，為企業(yè)解危脫困、轉(zhuǎn)型發(fā)展助力護(hù)航。”安鋼集團(tuán)董事長李利劍如是說。

    “四個三”言簡意賅。“三講”：講形勢、講任務(wù)、講責(zé)任；“三個轉(zhuǎn)變”：轉(zhuǎn)變思想觀念、轉(zhuǎn)變管理模式、轉(zhuǎn)變干部作風(fēng)；“三管”：管黨、管人、管思想；“三大體系”：抓決策、執(zhí)行、監(jiān)督等體系建設(shè)。

    國企改革難，最怕人心散，人心亂。安鋼擁有員工5萬余人，算上家屬有十幾萬人。企業(yè)連年虧損下，“三講”提振了職工的凝聚力。

    今年7月19日，安陽經(jīng)歷了百年不遇的大暴雨。以往一下大雨，安鋼的原料保障就會出問題，造成兩到三天的停產(chǎn)。然而此次遇到特大暴雨，安鋼卻平穩(wěn)度過。

    “幾十個黨員自發(fā)日夜堅守，愣是保證原料供應(yīng)沒出問題。大家都知道，企業(yè)到了最困難的時候，不團(tuán)結(jié)就沒有生路。”安鋼集團(tuán)運輸部黨委書記姚東波說。

    “三轉(zhuǎn)”的核心是轉(zhuǎn)模式，以思想觀念的轉(zhuǎn)變促進(jìn)運營模式的轉(zhuǎn)變。2年來，安鋼對生產(chǎn)經(jīng)營管理模式進(jìn)行“顛覆性”調(diào)整，建立“板塊+專題”運作模式，調(diào)整設(shè)立12個非常設(shè)機(jī)構(gòu)，以“鐵前”、“鋼后”、“非鋼”三大板塊為突破口，確立物流、能源利用、資本運作等“九大專題”，努力實現(xiàn)重點突破。

    安鋼新的銷售總公司變“坐商”為“行商”，在營銷人員中實行“底薪+提成”政策，月獎金最高與最低之間差距近40倍，極大激發(fā)了大家積極性。今年一季度，安鋼直供比去年提高10.3%，高效品種達(dá)58%，較去年提高30%。

    通過探索“四個三”黨建工作法，安鋼生產(chǎn)經(jīng)營態(tài)勢穩(wěn)定，沒減產(chǎn)、沒減人、沒減薪；干部職工始終保持堅定的信心、高昂的士氣和頑強拼搏的精神。2016年，安鋼成功實現(xiàn)扭虧為盈，取得脫困轉(zhuǎn)型的階段性成果。

    “黨建為魂”，如今，安鋼經(jīng)驗正在河南落地生根。按照中共河南省委組織部要求，省管國有企業(yè)及相關(guān)單位正在學(xué)習(xí)其經(jīng)驗做法。

    通過多點推進(jìn)，扎實改革，河南國企各項指標(biāo)漸漸回暖。河南省管國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行分析報告顯示：1至8月份，河南國有及國有控股企業(yè)資產(chǎn)總額9811億元，同比增長0.6%；資產(chǎn)負(fù)債率73.8%，同比下降0.6%。其中，河南能源化工集團(tuán)、平煤集團(tuán)、鄭煤集團(tuán)已逐步實現(xiàn)扭虧轉(zhuǎn)盈，安鋼集團(tuán)已整體實現(xiàn)扭虧轉(zhuǎn)盈。

    冬天來了，春天還會遠(yuǎn)嗎？河南全省上下鉚足一股勁、橫下一條心，國企改革的困局正逐漸柳暗花明。

（來源：人民網(wǎng)河南頻道 2016年10月29日）